Lebensmittel Zeitung – Journal: Chefsache

Quelle: Lebensmittel Zeitung 7 vom 19.02.2016 Seite 037ff

Journal: – Chefsache

In fünf Jahren sind 50 Prozent der heute größten Unternehmen Geschichte. Wer die Digitalisierung nicht endlich ernst nimmt, hat keine Chance. Kay Hafner

Dieses Jahr wird die Digitalisierung endgültig zur Chefsache. Kein Vorstand, keine Geschäftsführung und kein Aufsichts- oder Beirat kommt mehr daran vorbei, die Digitalisierung und die damit verbundenen Transformationsprozesse in der Führungsebene zu verankern. Reine Online-Auftritte, digitales Herumprobieren in IT oder Marketing oder gar Alibi-Projekte, die nicht grundlegend in die Wertschöpfungskette des Unternehmens eingreifen, bringen nicht die notwendigen, disruptiven Veränderungen.

Viele positive Beispiele in Deutschland zeigen, wie man sich digital neu aufstellt: Burda und Springer im Medienbereich, Otto und Deichmann bei den Retailern, Klöckner in der Stahlbranche, der BDI bei den Verbänden, Mercedes über Mytaxi oder gar das Bundesarbeitsministerium mit dem Projekt Arbeit 4.0. Und die Liste derer, die in Aufbruchstimmung sind und ihre Unternehmen erfolgreich ins digitale Zeitalter führen, ist natürlich noch viel länger. Viele Hidden Champions arbeiten im Verborgenen schon an guten Konzepten.

Allen Erfolgsbeispielen ist gemeinsam, dass im Unternehmen auf unterschiedliche Weise eine Start-Up-Mentalität herrscht. Viele Unternehmenslenker haben erkannt, dass ihre Supertanker zu langsam sind und sich heute die Kundenbedürfnisse schneller ändern, als sich die schwerfälligen Unternehmensstrukturen anpassen lassen. Große Schiffe sind langsam und passen nicht in kleine Häfen. Sie können nicht schnell ausweichen, wenn sie angegriffen werden, und nehmen vor allem nicht schnell genug Fahrt auf, wenn Schnellboote – zunehmend auch aus anderen Branchen – sie überholen. Das Beispiel Airbnb zeigt, wie schlecht sich die Old Economy wehren kann. TUI hat dieses Unternehmen eben nicht erfunden und will es jetzt mit juristischen Mitteln noch eine Weile behindern – ebenso ergeht es Uber und dem Taxi-Geschäft. Nicht umsonst weisen Start-ups der ersten Stunde wie Apple, Google, Amazon oder Facebook mittlerweile eine Marktkapitalisierung auf, mit der sich die größten traditionellen Unternehmen nicht mehr messen können. In fünf Jahren werden 50 Prozent der heutigen Fortune 500 nicht mehr im Markt oder nicht mehr erfolgreich sein. Seit 2000 sind übrigens schon 52 Prozent der Fortune 500 nicht mehr dabei.

Branchengrenzen werden eingerissen und immer neue, gut kapitalisierte Start-ups setzen sich in den Wertschöpfungsketten traditioneller Unternehmen fest. Nach einer aktuellen Accenture-Studie haben bereits 80 Prozent der Entscheider diesen Zusammenhang erkannt. Dennoch geben nur 16 Prozent der Umsetzung digitaler Modelle die oberste Priorität.

Warum sind Start-ups für die Entwicklung des eigenen Unternehmens so wichtig? Sie sind Labore der Zukunft, bilden künftige Wettbewerbermodelle ab und können eingefahrene Denkweisen aufbrechen. Start-ups orientieren sich immer an den Kundenbedürfnissen und probieren Geschäftsmodelle ohne aufwendige Strukturen und langfristige Projektpläne. Schnell werden verschiedene Ideen und Prototypen mit geringen Kosten streng nutzerorientiert entwickelt, selbst wenn einige auch nicht umgesetzt werden. Das Motto lautet: „Nur ein schnelles Scheitern ist ein billiges Scheitern.“

Im Gegensatz dazu sind viele Millionen-Projekte wie IT-Investitionen und Produktionsanlagen in der Old School auf Jahre angelegt und erlauben nur einen minimalen Bewegungsspielraum. Für traditionelle Unternehmen gibt es vor diesem Hintergrund zwei Optionen, sich strukturiert mit dem Thema Start-Ups  auseinanderzusetzen: Ein Screening der eigenen Branche, um mögliche Bedrohungen, innovative Produktkonzepte oder auch Übernahmekandidaten zu erkennen. Oder die Einbringung aller digitalen Projekte in einer eigenen digitalen Einheit.

Das Start-Up-Screening beginnt mit der Erfassung aller relevanten Start-Ups mit innovativen Produkten und Dienstleistungen. Dabei sollte man weltweit vorgehen, weil man sich nur in wenigen Branchen und Produktbereichen auf eine Region beschränken kann. Wichtig dabei ist, angrenzende Produktfelder mit zu betrachten, um sich etwa als Lebensmittelhändler frühzeitig mit neuen Verkaufskonzepten wie „Wish“ oder „Lesara“ beschäftigen zu können.

Start-ups weltweit screenen

Im zweiten Schritt werden alle gefundenen Start-ups in eine Shortlist mit einer anschließenden Bewertung und Priorisierung überführt. Dabei ist es wichtig zu erfassen, ob sie noch in der Frühphase stecken oder bereits fortgeschrittenen Investmentklassen zuzurechnen sind. Wenn bereits ein hohes Funding vorliegt, ist mit einer deutlich schnelleren Bedrohung und Verbreitung zu rechnen. Nach der Ableitung von Chancen und Gefahrenpotenzialen der zentralen Start-Ups für das eigene Unternehmen kommt man schließlich zu einer Eingrenzung möglicher Übernahme- und Beteiligungskandidaten. Im frühen Stadium kann es für ein Old-Economy Unternehmen sehr viel Sinn ergeben, das Know-how und die Produkte zuzukaufen und entweder in das eigene Angebot zu integrieren oder unter einer zweiten Marke als Online-Geschäft zu platzieren. Eine eigene digitale Start-up-Einheit verspricht im Gegensatz zu einzelnen „Leuchtturm“-Projekten eine schnellere Neuausrichtung des gesamten Unternehmens. In einer  Kombination externer und interner Ressourcen wird eine solche Einheit mit dem kompletten Umbau des Unternehmens und einer strukturierten Umsetzung aller Aktivitäten beauftragt. In der  Ausgangssituation werden die Kundenbedürfnisse und echten Knackpunkte zusammengestellt. Im nächsten Schritt wird die Vision und Digitalstrategie in einem Workshop mit der Unternehmensführung diskutiert. Über die Erarbeitung von konkreten Produktideen und eine Priorisierung von Aktivitäten entsteht ein Fahrplan für die Veränderung im Unternehmen und die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen.

Fahrplan für den Umbau

Das Team der Einheit setzt sich häufig funktionsübergreifend zusamment, um zentrale Bereiche für den digitalen Umbau frühzeitig mit einzubeziehen. Ein wichtiger Aspekt ist die Verbindung zu den traditionellen Stärken des Unternehmens. Dies vermeidet einen Kulturschock, bei dem neue Ideen intern überhaupt keine Akzeptanz finden oder als nicht umsetzbar oder gar Unsinn abgetan werden. Es erfordert großes Gespür der Verantwortlichen, ein Unternehmen in seiner Kultur mit neuer digitaler Energie zu versorgen und nicht durch praxisfremde und nicht umsetzbare Ideen zu verunsichern. Es hilft in diesem Zusammenhang sehr, von Anfang an mit klaren Leistungskennzahlen zu arbeiten und echte, rechenbare MVP-Produkte (Minimum viable Products, zu deutsch etwa „Produkte mit minimalen Anforderungen und Eigenschaften“ ) zu verfolgen.

Vor allem die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen, die schnelle Umsetzung von Prototypen und die Auseinandersetzung mit radikalen, agilen Lösungen sind die Merkmale von Schnellbooten, die dem Supertanker den Weg weisen. Bereits nach sechs Monaten ist in der Regel eine Entscheidung über die genaue Ausgestaltung der Einheit sowie der wesentlichen Strategieinhalte und Projekte möglich. Nach einem Jahr ist der definierte Fahrplan schon in großen Teilen in Bearbeitung und es sind deutliche Verbesserungen in der Kultur des Unternehmens erkennbar. Nach etwa 18 bis 24 Monaten sind zentrale Meilensteine umgesetzt. Die intern Verantwortlichen brauchen nur noch wenig externe Hilfe, um die wesentlichen Module eigenverantwortlich umzusetzen. Wichtig ist, die Digital-Einheit an den Vorstand anzubinden. Die Anbindung an Vertrieb, Marketing oder IT ist nicht zielführend, weil jede Funktion zu starke Eigeninteressen hat. Zusammengefasst kann man die intensive Auseinandersetzung jedes Unternehmens mit dem Thema Start-up als einen zentralen Erfolgsfaktor für die digitale Transformation hervorheben. Eine echte Disruption wird aber nur stattfinden, wenn man sich intensiv über ein Screening oder eine eigene digitale Einheit mit dem Gedankengut auseinandersetzt. Old- School-Unternehmen sollten sich von ihren mehrjährigen Planungszyklen, bewährten Strukturen und ihrer traditionellen Denkweise zwar nicht ganz verabschieden und eigene Stärken nicht aufgeben, aber doch ein großes Maß an Kreativität und Innovationsbereitschaft zulassen.

lz 07-16

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